-------2016年04月22-23日 （厦门）

 

 

课程背景

 

研发项目作为高科技企业研发管理体系中最为核心的活动，直接决定了能否及时推出有价值的产品，为公司提供市场的竞争优势，一直为业界所关注。研发项目经理的管理经验直接决定了研发项目的成败；而项目经理在产品业务、项目管理技能、团队管理技能等方面的造诣，构成了其管理经验的核心。为了提升研发项目经理的管理水平，我们根据广大业界公司在本领域的优秀实践，总结出研发项目管理的“六步一法”：既体现了对项目的宏观把握，亦突出了规范的项目过程控制。

 

我们期望通过《研发项目管理》课程的培训，使学员获得如下收益：

 

1、掌握研发项目管理的精髓，有策略、有重点、有针对的管理研发项目，使得管理投入收获最大价值；

2、掌握一套系统性的研发项目管理过程规范，掌握每个阶段所运用的操作方法和工具，并且能够根据项目实际情况进行裁剪，提高项目管理的成熟度和运作效率，达到项目目标；

3、掌握分析和解决项目管理问题的典型步骤，游刃有余地应对实践问题；

 

参加人员

 

研发部门经理、研发项目经理、项目管理员、研发业务骨干、PQA等

 

培训特色

 

本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，围绕研发项目管理的重点和难点问题，通过大量的案例讲解和实例分析，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，使学员更具体更透彻地理解项目管理技术，帮助学员解决产品研发项目中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。

 

课程大纲

 

1.研发项目管理框架

 

案例分析：研发项目成败的关键性因素

研发项目的特征：突出的不确定性和独特性

一句话说通项目管理：PDCA

研发项目管理框架：六步一法

大局感：研发项目的策略管理（一法）

规范性：研发项目的过程管理（六步）

适用性：研发项目的过程裁剪（归并为三步）

健康性：研发项目的阶段评估

研发项目经理的定位

项目经理的职责：通过过程和资源的管理实现项目目标

项目经理的权力：资源、绩效考核与激励、决策与授权

项目经理的核心能力之一：业务理解、管理经验

项目经理的核心能力之二：建设与激励团队、分析与解决问题

案例研讨：“偏科”项目经理所导致的后果

 

2.研发项目的策略管理

 

管理策略：研发项目管理的核心思路

策略管理的步骤

研发项目的特征矩阵

研发项目的风险评估

研发项目的策略制定

项目管理策略有效性的验证与调整

案例研讨：根据项目特征制定有效的管理策略

 

3.研发项目的过程管理（1）：准备阶段

 

阶段主要管理活动

项目可行性与价值评估：四大可行性评估要素

项目界限界定：范围、依赖、关系人、可支撑度

阶段典型输出

项目可行性分析

项目任务书

案例研讨：争取宽松的项目环境

准备阶段完成标准：项目组自检/评审要素

 

4.研发项目的过程管理（2）：概念阶段

 

阶段主要管理活动

项目团队建立

研发项目的典型组织模式与主要角色职责

项目经理与产品经理、职能经理、维护经理的分工界面

研发项目/项目群的人力资源规划

项目启动：搭建项目环境、项目启动会

项目范围细化：定义产品包需求与概念评估

阶段典型输出

项目里程碑计划（计划基线）

产品包需求与产品概念

案例分析：促进跨部门/跨职能项目组协同工作的举措

案例研讨： 制定项目里程碑计划

概念阶段完成标准：项目组自检/评审要素

 

5.研发项目的过程管理（3）：策划阶段

 

阶段主要管理活动

制定项目进度计划

进度计划的三个层次

进度计划的三大前提

计划制定的三大步骤

活动定义的主要方法：WBS分解、创成法、质量成本法等

有效的估算方法：类比法、专家法、三点法、公式法、推测法等

制定计划的主要方法：自顶向下法/自底向上法、关键路径法、快速跟踪法、活动分解/合并法、倒推法等

有效项目计划的标志：基于经验/数据，预留风险缓冲、获得支持/承诺

制定项目的综合计划：进度、质量、资源、风险、沟通、成本/预算等

项目目标与范围的最终确定

阶段典型输出

项目进度计划与综合项目计划 

项目合同书：项目团队的考核基线

案例研讨：工作分解与项目计划的制定（涵盖进度、交付、资源）

案例研讨：项目进度计划的优化与调整

策划阶段完成标准：项目组自检/评审要素

 

6.研发项目的过程管理（4）：研发阶段

 

阶段主要管理活动

监控研发项目

“监”：准确把握项目当前状态

项目状态的晴雨表：项目过程KPI指标

研发项目的“望闻问切”

“控”：控制项目状态的主要手段

监督里程碑的完成状态

任务分配与跟踪

项目会议与报告

项目沟通管理：四个适当

管理项目风险与变更

研发项目的典型风险及其应对措施

研发项目的变更分析与调整措施

阶段典型输出

项目交付成果

项目验收计划

案例研讨： 项目重大变更的操作实践

案例分析：如何使项目经理防止“一叶障目不见泰山”、达到“防患于未然”

研发阶段完成标准：项目组自检/评审要素

 

7.研发项目的过程管理（5）：验证阶段

 

阶段主要管理活动

执行测试/验证计划

技术评审

研发项目过程中的典型技术评审点

技术评审的多种形式及其适用场景

技术评审的优秀实践分享

阶段典型输出

项目/产品验证报告

案例研讨：执行高效的技术评审 

验证阶段完成标准：项目组自检/评审要素

 

8.研发项目的过程管理（6）：关闭阶段

 

阶段主要管理活动

项目关闭的标准动作

项目总结范围：项目价值、结果与偏差分析、经验教训

阶段典型输出

项目经验数据

项目经验总结

案例分析：启发式的研发项目总结（如何化总结为经验） 

阶段完成标准：项目组自检/评审要素

 

9.研发项目管理回顾

 

研发项目管理全程回顾：六步一法

项目成功与失败的关键因素

解决研发项目管理实践问题的有效手段

认清状态-》明确目标与主次-》挖掘根源-》行动措施-》效果评估

案例研讨：探讨加快项目效率的有效方法

 

授课讲师

 

靖老师

 

资深顾问，中科院自动化研究所工学硕士

 

专业背景：

 

17年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所和华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，负责和参与的主要项目包括多目标炸点测量系统、基于CAPP的多代理智能系统、电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等；在华作为IPD推行组成员与IBM国际顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革，推动CMMI、IPD等优秀研发管理模式在项目中的落实工作，坚持将管理理念、方法工具与项目实践相结合，获得积极效果。

 

六年以上的研发管理咨询经验，作为项目负责人主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、市场管理/产品规划、研发绩效管理、研发项目管理与组织架构设计等。

 

咨询背景：

 

作为项目经理主导及参与的主要项目有：信利集团、深圳晶辰电子、北京科银京成、士兰微电子、新郑烟草集团、青岛歌尔电子、浙江新杰克、中集集团、深圳电信、美的集团、北京利亚德电子、深圳市欧亚科技、北方微电子、上复旦微电子、重邮信科、步步高教育电子等。

 

培训背景：并为中集集团、中国电信深圳分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车等多家企业提供过市场管理与产品规划、产品研发管理、研发项目管理、研发绩效管理、研发人员职业素养等课程的培训。

 

主办单位

 

上海复锐企业管理咨询有限公司

 

收费标准

 

听课费用：3600元/人（含资料、中餐、证书）

 

联系方式

 

上课地点：上海

电 话：021-65210156-811

传 真: 021-65210596