------2019年08月31日 广州

 

 

 

课程大纲

 

 

第一节：用人是曾国藩事业成功的关键

 

曾国藩本人才干并不突出。曾国藩自己常说“吾生平短于才”，“秉质愚柔”。这在当时也是共识。

天姿平平的他为什么能够创建湘军，平定太平天国，开启洋务运动，改变中国走向？

关键是他善于用人，善于借用他人的能力和智力。曾国藩建立的湘军集团，吸收了当时天下最有才干的精英，人言湘系文武半天下。

最典型的就是曾国藩的幕府，也就是秘书班子，规模最大。一个人的智力是有限的，而几十几百个大脑集中到一起，情况就不一样了。他一生做出的众多决策，有很多都是幕僚贡献的智慧。比如在曾国藩遇到的一次重大危机，北援事件中，幕僚的建议起到了关键作用。

 

第二节：曾国藩如何识别人才？

 

曾国藩为官生涯的一个有趣的侧面，那就是曾国藩选拔人才和他的相面术之间的关系。

关于曾国藩与相面术，有一种很神的说法。说曾国藩这个相面术非常高超，可以见人一面，就定人的荣辱生死。

所以，曾国藩相面的名气很大，后来干脆还有人伪托曾国藩的名字，写了一本叫《冰鉴》的相面书，这本书风行海内，至今仍然还在畅销。

第一点，我们首先能明确的，是曾国藩的识人本领确实高人一筹。

郭嵩焘在为曾国藩所作的墓志铭中这样说他：

以知人名天下，一见能辨其才之高下，与其人贤否。

一个人做官，很重要的一个本领，是要善于知人善任。事实上，曾国藩这一生，发现的人才之多，无人可与匹敌。左宗棠、胡林翼、李鸿章、郭嵩焘、沈葆祯、丁日昌、杨岳斌、彭玉麟，这些晚清风云人物，都得到过曾国藩的推荐和提拔。从曾国藩手上出来，后来当了巡抚、总督的，多达三十余人。

我们能明确的第二点，是曾国藩确实会相面。

《清史稿?曾国藩传》中有这样一句话：

国藩为人威重，每对客，注视移时不语，见者悚然。

历史上记载得最详细的一次曾国藩相面的经过，是中国第一个留美学生容闳记下来的。

第三点，曾国藩的相面术，和他善于发现人才，这中间有没有直接的因果关系，这个就仁者见仁，智者见智了。

 

第三节：曾国藩用人的几个步骤

 

要办大事，必须有可用之人。然而，到了晚清，人才凋弊已极。

曾国藩事业的进程中，一直为缺乏人才所苦。他的人才战略，第一步是“求才”。他说，寻找人才，要如同饿鹰扑食，贪商求利：“采访如鸷鸟猛兽求食，如商贾之求财。”  他行军打仗，每至一地必广为访察，凡有一技之长，就想方设法收为己用。

第二步是观察。每有赴军营投效者，曾国藩通常先发给少量薪资以安其心，然后亲自接见，认真面试。然后多次长谈，进一步观察了解。

要做到对人才用之无误，不仅要察言观色，还要试之以事，验之以效。新人到来后，曾国藩通常都会让他们到前线去经历一段，一是让他们直观了解湘军的面貌，二是通过他们来了解前线近期的情况，三是通过这种方式鉴别他们的能力。

一般经过这两项考察后，曾国藩才会确定幕僚的具体工作：有胆气血性者令其领兵打仗，胆小谨慎者筹办粮饷，文学优长者办理文案，学问渊博者校勘书籍。

安排好工作后，接下来的第三步，就是培养。曾国藩认为，人才“大抵皆由勉强磨炼而出”。天生大才极少，中等以下人才都可通过培养教育造就出来。

他的教育方式，一是进行定期考试，以批答的方式来提高他们的文字水平和对事物的分析判断能力。二则是通过谈话，也就是今日所谓面授。

不仅经常找人个别谈话，曾国藩还利用吃饭这个大家聚齐之时，在茶余饭后同大家谈古论今，表面上看是闲谈，实际上经常向幕僚传授自己的人生经验和读书心得。

所以曾国藩的幕府，既是“参谋总部”，也是“黄埔军校”。

 

第四节：曾国藩如何选择和培养接班人

 

政治人物最容易犯的错误是恋权恋栈。曾国藩却不是这样。他做事总是从根本出发，立足长远，因此很早就非常重视接班人的选择培养。他说：“办大事者，以多选替手为第一义。”薛福成说：

（曾国藩）平日持议，常谓天下至大，事变至殷，决非一手一足之所能维持。故其振拔幽滞，宏奖人杰，尤属不遗余力。

天下太大，事业过重，决不是一两个人能够承担的，因此一定要多选人才，共同支撑，特别是一定要及早安排好接班人，以免领导者出现意外，事业中途而废。

蒋德星因此说：“曾国藩还有一种远大的目光，为常人所不及的，便是多选替手。”“我们常常看见许多能力高强的伟人，因为不知多选替手，他在世的时候固然轰轰烈烈，等到他一去世，便人亡政息了。” 而曾国藩却努力作育人才，要把自己的事业继续下去。

在平定了太平天国之后，曾国藩安排接班人的过程大大提速。

经过全面考察，曾国藩决定抽身退步，将衣钵传给李鸿章，把李鸿章推到了大清王朝最有权势的位置上。

曾国藩为什么会在名将如林的湘军集团中选择非湖南籍的李鸿章做接班人呢？

李鸿章身上有很多缺点，曾国藩是怎么培养他的呢？

 

第五节：曾国藩如何协调湘军集团内部关系

 

湘军的骨干是湘乡人。

有人总结说：

湖南人缺乏大局意识，有时窝里斗；不合群，团结精神差；性格急躁，气太盛，不能虚衷受益；不善于纳言和向他人求教……

其实不止湘乡人如此，湖南人如此。只要是中国人，对曾国藩这句话都会有所共鸣：

忮……每发露于名业相侔、势位相埒之人。

一个行业内的领军人物，往往关系不好。在中国社会，其实也不光中国社会，都一个特点，就是一个领域内，最顶尖的几个人，关系往往是不好的。

一个集团内部，出现矛盾和争执是非常常见的。

因此，带这样一支队伍，既容易，也不容易。

在不少人心中，曾国藩这个人往往是“权谋”的代名词，感觉曾国藩是一个老谋深算，甚至老奸巨滑的人。应该说，这是一个很大的误区。

曾国藩领导力的核心，并非权谋。曾国藩有一句名言，“唯天下之至诚能胜天下之至伪，唯天下之至拙能胜天下之至巧”。

曾国藩在处理湘军集团内部关系的时候，以“拙诚”为原则，尚拙，尚诚。

曾国藩对待下属，第一个特点就是不用权术。他说，“驭将之道，最贵推诚，不贵权术”。

曾国藩对下属的第二个特点，是“已欲立而立人，已欲达而达人。”

第三个特点，则是恕字。用宽广的胸怀容纳人。

 

第六节 曾国藩用人的几个典型案例

 

一是曾国藩与胡林翼。如果说曾国藩是湘军之严父，那么，胡林翼就是湘军之慈母。或者换个说话，如果说曾国藩是湘军中的“毛泽东”，那么他就是“周恩来”。

理学理念相同，“经世”之术互异，曾国藩与胡林翼两人在事业上既相知、又互补，二人的关系因此成为传统时代人际关系中一个难得典范。胡林翼一直有意识地充分发挥自己在整个湘系集团中的联系人、调解者的作用。

胡林翼高超的沟通能力。

二是曾国藩与左宗棠。

曾国藩和左宗棠的关系，是现在大家经常提起的，津津乐道的一个话题。

确实，这两个人的关系，比较错综复杂。

这两个人智商和性格有很大差距。如果测智商的话，曾国藩肯定不如左宗棠。我们说过，曾国藩很笨，而左宗棠从小就是神童，读书一目十行，举一反三。智商非常高。从性格上来说呢？曾国藩是典型的黏液质性格，比较内向，反应慢。左宗棠是典型的多血质性格，这样性格的人反应迅速，做事果断，但是也有一个缺点，就是过分自信或者说自大，做事比较霸气。

所以曾国藩和左宗棠这两个人一生的关系很有意思，既有密切合作的关系，也有激烈的冲突，晚年还甚至一度绝交。

三是曾国藩与沈葆桢：曾国藩如何对待背叛自己的下属。

 

第七节 曾国藩在人际关系上的自我调整之道

 

曾国藩在青年时代，非常缺乏官场经验，屡屡在官场上碰壁。

曾国藩晚年的秘书赵烈文说过一句话：

（曾国藩）历年辛苦，与贼战者不过十之三四，与世俗文法战者不啻十之五六。

也就是说，曾国藩虽然以平定太平天国为最大功劳，然而他的一生，与太平军作战所用的精力不过十分之三四，而与官场作战所花费的精力是十分之五六。

这话说得沉痛而又深刻。这是任何一个想在中国做事的人不得不付出的惨烈代价。你必须得被磨圆了，才能在中国做成一些事。

不过，许多方正之士被中国社会的“特色”磨得一事无成，磨得完全没了棱角。曾国藩却没有被挫折打垮，他在与世界的一次次冲突中坚持做到外圆，但是内方，斩关夺隘，本领大长。这是曾国藩特别的地方。

 

授课讲师

 

张老师

 

一、教育与工作背景

 

张老师：清华大学EMBA讲师、上海交通大学、浙江大学公共管理学院研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。

 

◆教育背景及曾任职务：

 

==>教育背景：西安交通大学 工学学士（本科流体机械专业）、管理学硕士（研究生管理学硕士），2000年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

==>曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等

 

◆工作经验：

 

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业（华为）工作近6年，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（集成产品开发）。在交换产品线管理部期间，一起搭建产品线计划管理体系工作，协调IT系统建设，并进行计划监控与跟进工作；在国际技术支援部期间，和IBM顾问一起推动服务体系建设及IPD在该系统的应用；在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。

在某生物医疗设备公司（迈瑞医疗）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

 

二、撰写文章与书籍

 

先后参与多本研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，新书陆续推出中……：

《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》。

2017年1月份推出新书《互联网产品经理的34堂修炼课》……

 

三、部分学员评价

 

“很实用，我是做人力资源的，被公司赶鸭子上架来听课，本以为肯定听不懂。没想到张老师在讲课时用了很多生活中的例子，旁征博引来阐述理论，如听故事”

“很棒、所讲的内容就是我们想要的，真正能够帮助到我们企业去解决一些管理现场中的难题，在他的指导下，我认识到了自己所存在的问题，我以后会有更大进步的。”

“张老师讲课非常的幽默，有感染力，大会议室里笑声不断，期待下次还可以听到张老师的课程！”

“知识量很大，希望能最大程度用于工作中去”

“上海听了公开课后，我立即拍板做咨询项目，就这么干！大公司这么管理能成功，我们通过张老师的辅导也一定会更上层楼！”

“张老师的一句“让成功成为习惯”我印象很深刻，回去就作为研发团队的口号……”

“为人谦逊，很乐于分享，中间给我们拷了很多模板和表单，我初步看了一下，非常有借鉴作用”

……

 

四、近年咨询项目与培训清单

 

◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：

==>中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。

==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。

==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。

==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。

==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。

==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。

==>上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。

==>北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。

==>深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。

==>广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。

==>福田雷沃国际重工股份有限公司产品规划管理体系咨询，该项目已于2010年10月份结项。

==>珠海天威集团产品规划管理体系咨询项目：作为项目经理主导市场需求管理及产品规划等模块，该项目已于2011年5月份结项。

==>北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2011年7月份结项。

==>深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2010年12月份启动，已于2011年4月中旬结项。

==>武汉市维斯第医用科技有限公司（医用设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目于2011年9月中旬结项。

==>桂林市星辰科技有限公司（激光切割机、伺服系统）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年10月上旬结项。

==>深圳市记忆科技股份有限公司（内存条）产品链流程体系咨询：作为模块项目经理主导研发流程模块，该项目已于2011年9月中旬启动，该项目已于2012年1月上旬结项。

==>河北中兴汽车制造有限公司（皮卡、SUV）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导产品规划、研发流程模块，该项目已于2012年1月启动，该项目已于2013年1月下旬结项。

==>江苏恒宝股份有限公司北京研发中心（智能卡等）产品链流程体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年3月启动，该项目已于2012年9月结项；

==>武汉港迪电气有限公司（变频器等）研发流程与项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和项目管理模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年8月结项；

==>江苏正昌集团有限公司（饲料机械等）科研管理体系咨询：作为项目经理负责市场需求管理、产品路标规划、开发流程、研发项目管理及绩效管理等模块，该项目已于2012年7月启动，该项目已于2014年10月下旬结项；

==>安徽四创电子股份有限公司（导航第一股）科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及研发绩效模块的优化工作，该项目于2016年4月份启动，正在进行中；

==>南京圣和药业科研管理体系咨询：作为项目总监负责研发组织结构、开发流程及项目管理体系优化工作，该项目于2017年9月份启动，正在进行中。

 

主办单位

 

上海复锐企业管理咨询有限公司

 

收费标准

 

听课费用：2800/人（含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费）

 

联系方式

 

上课地点：广州

电 话：021-65210156-805

传 真: 021-65210596