课程背景：

六西格玛管理是20世纪80年代中期由摩托罗拉公司首先提出，90年代中期经通用电气（GE）发展的一种基于客户需求和流程管理的全新的企业管理模式。它是一整套结构化的方法，指引着我们如何发现问题、分析问题和解决问题。众所周知，产品的质量、成本和周期等至少80%以上是由设计决定的，基于这一点GE公司于2000年在DMAIC的基础上推出DMADOV/IDDOV模式，结合相关工具的运用，大幅度提升研发的效率和成功率，使研发周期缩短30%，研发成本节约40%以上，从源头上真正做到“第一次降事情做对”！

本课程结合案例，帮助学员掌握IDDOV（14步法）方法论，理解六西格玛设计的巨大作用及在企业内如何推行。

课程收益：

理解六西格玛、六西格玛设计的含义和作用；

理解并掌握IDDOV模式；

掌握企业内成功推行六西格玛设计的要素。

课程背景：

六西格玛管理是20世纪80年代中期由摩托罗拉公司首先提出，90年代中期经通用电气（GE）发展的一种基于客户需求和流程管理的全新的企业管理模式。它是一整套结构化的方法，指引着我们如何发现问题、分析问题和解决问题。众所周知，产品的质量、成本和周期等至少80%以上是由设计决定的，基于这一点GE公司于2000年在DMAIC的基础上推出DMADOV/IDDOV模式，结合相关工具的运用，大幅度提升研发的效率和成功率，使研发周期缩短30%，研发成本节约40%以上，从源头上真正做到“第一次降事情做对”！

本课程结合案例，帮助学员掌握IDDOV（14步法）方法论，理解六西格玛设计的巨大作用及在企业内如何推行。

课程收益：

理解六西格玛、六西格玛设计的含义和作用；

理解并掌握IDDOV模式；

掌握企业内成功推行六西格玛设计的要素。

课程收获：

1、掌握产品创新各阶段的各种创新工具、方法、技巧；

2、运用结构化的三部曲产生产品创意；

3、掌握产品创意评估方法保证其商业价值；

4、运用“爆品”策略使产品创意得到实现和推广。

课程特色：

本课程通过两种方式提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用；

1、案例教学：企业自己的案例和其他企业案例结合；

2、工具方法实操性强：以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练运用工具。

课程背景：

本课程为《IPD高管训战班》之“课程上、从需求洞察到产品规划与技术规划”。

关注IPD管理体系前端的需求洞察能力、产品战略及规划能力的提升！课程内容主要包括：

产品战略框架——为承接公司战略，明确产品发展的整体框架

需求管理与洞察——为战略与规划提供基本依据

产品平台战略——建立公司战略到产品/技术创新的桥梁

产品规划——形成产品发展的路线图

技术/平台规划——形成技术发展的路线图

课程收益：

通过课程研讨，您可掌握：

洞察客户需求：如何选择针对性的客户需求收集途径？如何分析需求，做到“去粗存精，去伪存真，有此及彼，有表及里”，把握真正的客户需求？如何挖掘客户的潜在需求与未来需求？

把握需求主线：如何把客户需求转化为高质量的产品包需求（OR,Offering Requirements）？OR如何转化为DR(设计需求)、DS(设计规格)？

制定平台战略：如何根据关键差异性需求，结合技术趋势，明确产品创新战略，制定产品平台战略？

聚焦优质项目：如何识别产品创新机会？如何探索新产品构想，识别潜在的新产品项目？如何对潜在项目进行优先级排序和组合决策，确保资源聚焦于优质的项目？

制定产品路标：如何从时间维度，进行资源平衡，制定产品（R版本）、平台产品（V版本）的开发路标（Roadmap）？“版本火车”如何与客户需求进行匹配？

做好立项把关：根据路标规划，如何进一步控制风险，为开发团队提供充分的输入？

制定技术规划：如何基于平台战略，结合架构设计和模块化设计，识别关键、共用的子系统/模块（CBB，Common Building Block）?如何规划CBB开发路标？如何识别技术要素，并规划技术路标？

掌握方法工具：学习需求分类（$APPEALS）、需求分层、特性-功能（FF）、业务分层、产品规划“七步法”、市场细分、价值主张、增长分析（Ansoff矩阵）、架构设计、技术树等一系列的方法工具。

学习先进经验：学习华为公司、方太集团、美的集团、VIVO手机、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在规划与需求方面的成功经验。

通过课程演练，输出各家企业的：

客户需求$APPEALS要素表

产品规划“七步法”流程图

产品/技术（业务）分层模型图

课后参考与指导：

提供典型产品的、主要规划与需求工具说明、路标规划表格等参考材料。

对于各企业产品规划、技术规划及需求管理体系建设方面的工作，提供非现场指导。

课程背景：

试验是人们探索和认识事物客观规律的一种基本手段和方法。当试验安排是否得当。其效果会大不一样。如何以尽可能少的试验次数获得足够有效的数据，并分析得出比较可靠的结论，使试验设计所要研究和解决的问题。

培训目标：

• 了解试验设计的目的

• 知道如何将实际问题转化为试验问题，从而大大提高解决问题的能力和可能性

• 知道在众多的影响因素中，找出主要的因素并了解各因素之间是如何相互作用的

• 利用Minitab能轻而易举地制定试验方案

• 能对试验结果进行数量化的解释

• 能图示化试验结果，以便对他人解释

• 能大大降低解决问题的成本

• 能了解不可控因素是如何影响问题的，并了解如何解决

课程背景：

施振荣先生的微笑曲线给了我们很好的启示，各行各业都深刻地认识到单纯的加工和制造已经不能支撑企业健康地生存下去了！必须要有突破！产品经理负责制！“兵熊熊一个，将熊熊一窝”！当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

业界关于产品经理的定位属于“见仁见智”，真正意义的产品经理，我们把其定位成：从产品创意的产生，到组织团队开发出来，直至产品上市后的生命周期管理阶段终止（终止生产、终止销售&终止售后服务）。按此方式定义的话，很多企业通常有如下困惑：

1、产品经理如何定位？究竟定位在市场还是研发？

2、产品经理和项目经理如何分工，区别何在？

3、市场管理流程和市场需求管理流程该如何进行？

4、在产品开发过程中，产品经理该承担什么样的责任？

5、新产品上市，究竟是一个特定的点？还是“组合拳”？

6、产品经理如何管理整个团队？

7、如何培养这么重要的“领军人物”？

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品经理在产品开发团队中承担的职责

6、掌握新产品上市的组合拳打法

7、掌握产品团队的管理方法

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景：

好的公司离不开好的产品，好的产品离不开好的管理。随着企业外部竞争日渐激烈，及内部产品逐渐增加，高效产品管理体系对于企业的良好运营和持续盈利，已显得越来越重要。

如何制定适合公司发展的产品战略？如何进行产品市场管理，使之成为产品研发和市场销售的有效“中场”？如何有效的了解和收集市场需求？如何进行前瞻性、有效的产品规划？如何构建企业的产品平台和技术平台？如何持续、快速地开发出高品质、低成本的新产品？如何让新产品上市后快速形成大量的销售？如何进行产品生命周期管理？

上述种种问题，集中体现了企业产品管理体系问题，这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。

培训目标：

1.产品管理体系基础知识

2.如何制定符合公司战略的产品战略

3.如何有效收集和确定产品市场需求

4.如何进行前瞻性、有效的产品规划

5.如何控制产品开发的进度、质量及成本

6.如何让新产品上市后快速形成大量销售

7.如何进行产品的生命周期管理

课程背景：

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：

1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？

3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？

4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？

5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？

7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？

10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程目标：

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求

3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的

5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

课程背景：

产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重要因素。但由于产品开发进度紧张，产品开发的团队资源有限，有些企业产品质量总是在较低水平徘徊，这些企业也想试图提高产品质量，了解到测试是提高产品质量的重要手段之一，但总是不得要领，不知如何建立测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，等等现象枚不胜举。目前国内在产品开发过程中“重开发，轻测试”的思维普遍存在，产品质量问题频频暴露，导致顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。

这些问题主要表现在：

1、产品需求不明确，上线时间确定，压力山大

2、未立项，开发已进行过半，前期无控制，后期无保障

3、开发交付的文件，质量差，测试跟着做集成，上线交付质量无底线。

4、为什么BUG测试不出来，在用户使用中，在合作伙伴那里反而被测试出来

5、如何在短时间和资源不足的情况下，尽可能测试出多的BUG？

6、如何改变公司老板市场优先的意识。

7、如何减少重复工作的工作量？

8、如何更好对组员的测试质量监控

9、测试文档很多，如何保证测试文档的质量？

10、测试对象评价，对于领导来说，如何通过只看对象，得知该对象的哪些部分有问题，哪些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。

11、测试工作质量的评价

12、如何衡量测试的效率，及人员绩效考核？

13、如何改进测试过程？

14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本？

15、产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？

16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合？

针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作研讨，详细讲解：

1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，评审，新物料认证，FMEA）

2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？

3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？

4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估? 

5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？

6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？

7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？

8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？

9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方法和工具。

课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。

分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。 

学习如何提高测试过程的有效性，进一步提高测试效率

学习如何通过完整的测试设计，进一步保证产品质量

掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具

找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路

学习业界领先的测试项目管理方法（如华为、阿里巴巴等）

掌握国际化标准产品测试流程的建设思路

掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板

掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道

掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

学习产品测试的绩效度量指标，以及测试团队的绩效考核

找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值

掌握建立自动化测试平台和方法和思路

学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧

课程特色：

课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。

系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。

实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。

讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

课程目标：

了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！

掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。

了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。

掌握如何开展测试管理工作；

掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试；

掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。

了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作；

明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。

如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行

课程背景：

金属材料广泛用在各个行业。对于特定的产品来说，选择最合适的材料其实牵涉到很多非常重要的决定。无论你是制造一辆汽车，一个小家电，一个化学处理设备或一个玩具。都必须要考虑材料的物理性能，机械性能，抗腐蚀性能，工艺性能，同时使用寿命以及成本也是必须在考虑之中的。一般要求材料成本下降，材料性能提高，同时还要考虑外观的美观及耐久性，所以很难选择一种能满足所有性能的合适材料。同时，对于金属材料来说，很多优异的性能需要通过合适的热处理工艺才能获得。这就要求对金属材料有个全面系统的了解。为此我们开发了该课程，帮工程师解决选材上的困惑，以及满足一些采购、品质、工艺等部门对材料知识的了解。

课程收益：

1.本课程不是一个宣传DFMA理念的课程，而是要提供一套行之有效的方法和工具，让产品开发和工艺开发的联系能够在不同产品中进行复制，形成一套既定的设计思路；

2.以装配整机型产品为主，包含装配测试过程，而不是单纯的电路板或机械零件设计；

3.形成一个基于产品项目的设计路径，而不是单纯依靠研发部门的努力；

4.将产品开发与工艺开发的结果来进行综合考量，并考虑设计方与制造方的衔接性；

5.如果公司已经形成稳定的新产品项目开发平台，课程中的设计方法和工具可以匹配地整合进来。

课程特点：

1.本课程采用开放式的模块架构，内容并不限于大纲中的线索，还有分支技术模块，在合适相应的时间组合进来，这些模块都是可以针对公司实际产品的设计方法或工具，需要学员现场演练，这样整个课程除了主要的内容外，还形成了一个设计方法工具箱。

2.本课程全程采用了老师在跨国公司成功项目经验和研究成果，内容是一个完整的作业顺序，构成一个中后期项目实际操作, 可以复制到不同的产品中,所有案例均为实际案例，而且案例非常丰富。

3.课程进行过程中，学员可以提出自己实际工作中的产品实例，以实践课程中提供的工具和方法，效率非常高，不需要消耗大量课程时间

4.课程开展方式包含了全程的项目思路，学员要跟随课程的进度完成产品优化任务。

5.课程中包含有多套独家提供组合方法,不是其他类似内容的翻版，耳目一新，高效实用，气氛愉快。

6.两天时间里不包含复杂理论与数学知识，技术方法直接，上手即用，也没有多余理念介绍。

7.课程内容新颖独特,技术工具、案例和实战练习众多,多处需要学员能打破常规思维和以往培训经历, 案例都是老师以往实际工作中和咨询活动中的实际案例，涉及的行业产品均为大家熟知的热门产品，课堂氛围决不枯燥。

课程背景：

可制造性可装配性（DFMA）的重要是制造型企业普遍认识到的,本课程展开了DFMA所需要的技术、方法、分析工具，形成一套可以落地和执行的系统化的技术路径，并且课程整合了DFMA发展过程中出现过的工具方法，很多方法令人耳目一新且实用。

每个产品领域的DFMA工作是由很大差别的, 因为它是与具体产品直接相关的,这一版本是主要针对电器装配型产品的，涉及到电器、电子、结构件、电器部件等综合方面，更多的是产品的结构化考量,这些产品有自己的特征,装配线型工艺目前DFMA在各行业中应用并没有形成行业通用的标准,本课程重点讲述系统化的技术方法,工具,实际应用,就是工程部门可以怎样做,做些什么, 包括企业的项目管理如何有效地把DFMA组织起来,形成一种可以复制的经验

此外，结构装配型产品的制造过程往往注重高效率，但是改进的空间到一定程度就到瓶颈了，普遍意识到在设计端和工艺端的连接方面可以挖掘更大的空间，所以对可制造性可装配性的导入需求就日益增加。

近五年来，引入本课程的企业从外资公司来讲，德国或其他欧洲的工业电器产品企业为数最多，典型的如西门子、博世、科士达、伟巴斯特、魏得米勒、ABB等，可间接说明欧洲企业对产品设计与制造的关联尤为重视，国内引入本课程的企业主要有两个领域，一是家电行业，例如美的、海尔、海信等，汽车行业有比亚迪汽车，江淮汽车，ATL新能源科技，重庆长安，都是近年来电动汽车发展起来之后引起的重视。

不同行业的版本有不同行业的案例

课程背景：

标杆企业在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何 “正确地做事”两个阶段。所谓”正确的事“，核心就是三个确保：

1、确保产品能够对准客户需求；

2、确保能够给客户和公司带来商业价值；

3、确保开发之初就清晰地定义如何实现长期竞争力。 在标杆企业，确保开发”做正确的事“就是通过商业计划书（Charter）来决定的。标杆企业要

求所有产品线组织必须——“像开发产品一样开发高质量的Charter！”

Charter 产品立项是属于做正确的事情，而质量管理则属于“正确的做事”，两者相辅相成，其 核心在于一次性把事情做对，共同面向商业成功。

标杆企业的质量目标：质量优先，以质取胜，让企业成为行业高质量代名词；也以此获得了真正 的“世界级产品竞争力”，让企业率先摆脱了所谓中国制造低质低价的价值阴影。

标杆企业的质量方针：

1、时刻铭记质量是生存的基石，是客户选择 HW 的理由

2、我们把客户要求与期望准确传递到整个价值链，共同构建质量

3、我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进

4、我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展

5、HW 承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值

标杆企业的大质量：以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面。

企业在产品立项阶段所面临的业务痛点：

痛点一：产品立项总是“朝令夕改”

产品立项目标不是基于规划和市场分析来决策立项，无章可循的产品开发活动导致 产品后续不断更改和变更。怎么办？

痛点二：产品立项总是“闭门造车”

产品定义和立项决策依据不完整、不充分；基本以研发为主导，周边参与不足，更多 依赖个人经验和领导的意愿，致使项目多但成功率低，甚至造出的产品销售都不愿意 卖。怎么办？

痛点三：产品立项总是“今日有酒今日醉”

产品立项时不关心上市后的销售和利润，对成本的控制、竞争力的构建关注不够，对 上市目标估计过于乐观，导致市场推广效果难以保证。怎么办？

痛点四：产品立项总是“仓促上阵”

在产品立项之前缺乏大量前置准备工作如客户互动的实践，没有被现有流程所涵盖。

怎么办？

痛点五：产品立项变成“官僚审批”

产品开发项目决策每一步都有多个签字盖章的官僚过程，延缓了开发工作，降低了 决策质量。怎么办？

企业在未构建“大质量”体系前所面临的业务痛点：

痛点一：质量方法引入不少，但产品质量问题还是很多

公司内引入了不少质量理念和方法，但产品质量问题依然比较突出。这些理念和方法 都是好的，但需要企业进行整合以适配业务情况，具体要怎么做？

痛点二：质量相关部门不少，但出问题后还是经常找不到责任

虽然在公司内部设立了不少质量相关部门，但质量组织是随业务组织散落在公司各部 门中的，没有端到端对质量负责的组织和职责。怎么办？

痛点三：有流程不执行，导致产品经常带“病”上市

新产品开发过程把关不严，最后迫于进度压力，经常明明知道有问题也得发布，上市 后质量问题很多，然后内部就开始到处救火，如此反复，恶性循环。怎么办？

课程收益：

1、掌握高质量产品立项的思路，把握产品立项开发的要点

2、如何进行高质量产品立项流程的构建；

3、如何完成高质量的产品立项，打造爆款产品；

4、深刻理解现代企业质量管理的商业价值——客户忠诚和品牌溢价；

5、了解标杆企业质量管理的范畴、组织及职责，了解其背后的深意；

6、通过案例了解如何发挥质量领导力，如何抓质量管理是最有效的；

7、通过概念、理论以及标杆企业优秀实践的分享，让大家有的放矢。

课程背景：

产品质量先期策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。APQP的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所需求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于达成管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。结合QFD，本课程致力于根据各公司的特点制定适合公司现状的新产品开发流程。    

课程收益：

了解新产品导入流程各阶段的目标和任务；

学习建立适应公司具体情况的新产品导入流程；

学习如何建立新产品导入流程和产品的质量控制的监控体系。    

课程收益：

澄清当前管理水平：系统分析中国企业研发方面的十大典型问题，对本公司研发管理成熟度做出评估（处于1、2、3、4、5哪个等级）；

明确提升路径：结合本公司业务发展要求，明确未来研发管理体系的建设路径，转变为卓越的产品经营管理体系；

找到系统方案：掌握业界领先的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD）体系的思想、架构、模式和方法，理解IPD变革的三大重组：产品重组、流程重组、组织重组、绩效管理重整；

部门协同作战： 找到跨部门协同困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行；

基于市场的创新：找到理解市场需求、定义市场需求的工具$APPEALS，掌握明确定义新产品市场需求；

研发流程落地：掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法，使研发流程真正落地；

借鉴领先经验：学习领先企业在实施IPD方面的成功实践经验。

课程背景：

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

在国内，华为从1998年开始率先引进IPD，历经5年全面推行IPD体系，并经过15年优化完善，极大地推动了华为业务发展。

自2001年开始在国内从事IPD咨询及培训，从2003年开始帮助方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和10多年，历经7期咨询项目，而方太集团也是继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

已经帮助方太、VIVO手机、河南中烟、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、金卡智能、新美星、恒顺醋业、卡斯柯信号系统、山特电子、三维通信、许继电气、胜软科技、宁德时代、合力叉车、公牛集团等200多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料、消费品等众多行业，取得了显著的效果。

通过IPD有效推行，建立市场导向、跨部门协同、平台化的产品研发模式，将给企业带来巨大收益：

提升新产品开发成功率50%以上

新产品开发周期缩短50%以上

提升研发效率和质量50%以上

建立适应市场、持续的产品及技术创新机制

大幅度提升技术实力和平台化水平

培养优秀的产品及研发人才队伍，建立优秀的研发文化，提高研发人员积极性

课程特色：

权威性：该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践，系汉捷公司国内首创，并经过16年多的广泛讲授和不断优化，成为业内权威的经典课程。

系统性：该课程完整的包括了IPD研发管理体系前端的产品规划管理、后端的IPD产品研发管理、以及支撑IPD体系落地的组织与绩效管理保障体系。

针对性：深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案（比如跨部门协同，产品规划，高质量的产品开发）。

实践性：讲师具备30年产品研发、中高层管理、研发咨询项目（50多个）的实践经验，已经讲授800多场。

课程背景

该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手，对塑料原材料性能，塑料件的通用设计，结构设计，装配设计，注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解塑料件知识的人员，不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。

课程特色：

课程特色

 

根据客户提供及经典案例，介绍塑胶件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括结构设计、传动设计及综合分析等。

课程背景：

该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手，对材料，钣金件的结构设计，工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师，技术主管，采购，品质等需要了解钣金件知识的人员，不知如何系统学习的问题。

培训特色：

根据客户提供及经典案例，介绍钣金件的相关具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括材料选择、结构设计、工艺分析及综合应用等。

课程背景：

我司咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：

1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）

2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）

3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多

4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）

5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求

8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃

9、产品经理有责无权，调不动资源

10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗

11、……

企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。

本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

课程目标：

1)掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题

2)掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题

3)掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题

4)掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题

5)掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题

6)分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程背景：

【习近平：核心技术靠化缘是要不来的】十八大以来，习近平在多个场合都曾强调过科技创新的重要性，他还多次提到要掌握核心技术，并指出核心技术受制于人是最大的隐患，而核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生。一个企业即便规模再大、市值再高，如果核心元器件严重依赖外国，供应链的“命门”掌握在别人手里，那就好比在别人的墙基上砌房子，再大再漂亮也可能经不起风雨，甚至会不堪一击。近期贸易战及美国对我国高科技的制裁，更促使中国企业痛定思痛，加大创新力度，实现可持续发展！

培训收益：

1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案

2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

3、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建

4、了解产品规划的输出过程

5、了解产品管理人在产品开发团队中承担的职责

8、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径

9、分享讲师多个咨询项目的产品管理案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

课程收益：

学习系统工程的整体观点和方法，学习从系统工程的角度看待产品研发

找到解决企业在产品开发中遇到的涉及系统工程的典型问题的原则和思路

学习系统工程在研发活动中的结构化思想，掌握系统工程活动的层次递进和关注要点

掌握运用系统工程的系统观点进行需求分析，掌握需求分析的工具和方法

掌握功能分析和设计综合的思路和分析方法

了解跨部门合作的工作分解，使跨部门系统工程组织团队有效合作

学习领先企业在实施系统工程方面的实践经验

了解系统工程师的技术要求和职责范围，如何有效培养系统工程师

课程背景：

系统工程作为一门新兴发展起来的学科，在国内还没有得到大规模的应用，系统工程的重要性和紧迫性还没有得到全面的认识和认可。目前企业产品研发重开发轻设计，特别是有意无意的忽视产品整体设计，不仅是缺乏有经验的人，同时也缺乏理论和方法的支撑，产品整体设计的广度和深度都不够，而专业工程师则专注于各自领域，如软件、硬件、结构、电气等，互相之间交流和协作很少，跨部门的与市场、采购、制造、财务等部门的横向沟通更少。这一现象带来的直接后果就是产品开发过程中需求变更频繁，开发遗留问题多、返工多，经常导致产品开发周期延期、产品成本和质量不尽如人意。

同时在现今的竞争中，产品更复杂，对产品也提出了更大的挑战，要求更高的可靠性、易用性，要求更低的成本，更高的维护性等，传统的产品研发模式应该如何来应对这些挑战呢？

要应对这些挑战，就必须转变重开发轻设计的局面，高度重视产品整体设计，引入产品系统工程方法，知道应该做什么，以及应该做到什么程度，让产品研发并行，产品设计过程可重复、可度量。

系统工程的有效实施，不仅仅是解决上述问题，还将帮助企业建立产品/技术平台，建立CBB（共用基础模块），培育一支有着产品全局观的高效系统工程师队伍。

在国内，华为在IBM的指导下引入IPD和实施系统工程，使产品研发周期、产品竞争力、企业竞争力大幅度提升，系统工程无疑在其中起了至关重要的作用，是产品保持旺盛的产品核心竞争力的诀窍之一，系统工程师则是产品系统工程实施的具体执行者。

本课程将对上述问题进行深入和透彻的讲解，帮助企业正确理解和应用系统工程方法，缩短产品开发周期，提升产品核心竞争力。

培训特色：  

系统性：针对当前国内外成功企业的产品系统工程实践及理论，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程等方面，结合系统工程全流程，对如何建立高效的研发前端分析进行系统的阐述和研讨。

针对性：专门针对当前企业的系统工程方面的实际需求和特点，结合系统工程思想精髓，对实践中的要点、难点进行重点剖析。

实践性：通过分析讲师大量实践经验，结合国内外企业的研发实践，辅以丰富的案例分析，通过实际项目演练，使课程具有突出的现实性和实战性。

专业性：资深研发项目管理专家，资深系统工程专家，具有多个不同领域产品全流程研发和研发管理经验，具有丰富的系统工程实践，具有丰富的产品研发、研发管理和研发管理咨询经验。

课程背景：

在项目管理领域，各种国际管理标准和规范给出了系统化的知识架构，但是，项目管理与项目经理的培训往往面向大的工程或IT行业。大部分制造型企业中，基于新产品导入（NPI）的项目管理，一直以来充满了困惑和风险，即使人员接受了标准化的培训，回到企业面对具体的产品和客户关系的时候，仍然衔接不上，因为随产品领域的不同，新产品开发流程和路径差异性很大。随着市场环境的变化，即使是特定产品，各种新的业务模式也在不断超越“制造”的限制，产生各种新的项目类型，如OEM/ODM，外包制造，协同开发/联合制造，解决方案型合作开发，NPI型产品项目路径，采购项目……这就需要一种综合性的能包含各种业务模式的多元化的NPI平台。

较为传统的企业，并未全面导入项目管理，面对新产品开发，仍然由研发部门做主导，这就产生了一种矛盾，“研发交付“和”产品交付“是 “制造业产品项目”内在的整体途径的两段，于是就存在常见的”两层楼“效应，在一个项目流程中，研发段和工艺/制造段是断开的，协调这两段本身就成了一大难题，研发成为孤岛或产品设计不能很好的与制造兼容，这是很多企业的切肤之痛。

基于特定业务模式，一些企业的新产品实际上是被动导入的，规则由大客户来掌握，企业执行的新产品项目机制也是“被”建立的，短时间在客户压力下，匆忙接触客户的NPI流程，漏洞很多，导致客户在前期即开始不满。

企业的项目经理/NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的麻烦是由于项目前期的遗留问题导致量产后隐患频发，救火不停，而制造业项目经理成为了一个高压力的职位，流动性很大。

本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和NPI项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。

课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。，

课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管，

本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和NPI经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。    

课程目标：

1.为采用传统模式而未导入全面项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，选择合适的项目管理模式

2.帮助企业疏通基于产品的项目管理路径（因为不同的公司本身是有自己的产品项目管理流程的，问题的多数是顺畅，表现出来的是相关部门总是与项目管理主导部门之间不合拍，或者不能将自己的工作纳入到公司期望的一个自觉自动的NPI项目管理机制中来）

3.帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的NPI项目管理模式，形成一种定式，并让相关部门都理解并纳入到合理组织的一套共同行为。

4.NPI产品项目不仅是管理，更需要一套相应的系统技术方法，在研发制造型企业中，成型的技术分析和技术路径也是项目平台的一部分，没有了技术路径，即使多部门参与，大家也会进入到一种“全民文员”的状态。

5.突破制造业项目管理的重要障碍点---即项目质量控制与外部资源组织，项目管理有多种要素，但是上述两点成为制造业的普遍困惑，难以和项目流程衔接起来。

6.为了达成跨部门的项目合作，只有一种情况能达到最好的状态，那就是各相关部门代表都具有项目管理担当能力----如果人人都具有项目经理所需的背景知识和技能，反而才能达成合作，否则，如果只是参与和配合角色，那么就连参与和配合本身都失去了积极性。

7.形成项目管理的共同语言，有了共同语言，才能有跨部门项目合作的氛围。

课程背景

几何尺寸与公差本应该广泛的应用于设计和质量部门，包括机械图纸读图，解释和理解。是产品实现过程的重要工具，是实现和理解客户要求的专业语言。但是目前国内从研发、制造、检测各个环节对这些标准的理解和应用远远不够。

该课程根据北美GD&T标准ASMEY14.5M-2009、欧洲形位公差标准 (ISO1101) 以及中国形位公差标准(GB/T1182)，关于形状和位置公差的要求和具体内容，详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读，并结合各个行业的丰富的案例，剖析标准中相关基准在设计，生产，公差分配和计算以及检具设计，检测过程的应用和理解。

课程目标

根据客户提供及经典案例，介绍几何尺寸与公差的相关标准的具体内容和要求，以及在设计，生产中的实际应用，并提供现场的辅导，包括设计、制造、检测及综合分析等。

课程收益：

系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。

丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解，以IBM、华为等全生命周期的产品管理案例进行授课。

结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

讲师的专业性――全生命周期的产品管理方面的专家，有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。

了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系；

围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系；

掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。

掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色

掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理；

学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率最大化；

如何以非人力资源方式管理团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率；

运用波特5力等分析方法进行产品规划，提高产品的竞争力，为老产品焕发新春；

产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习，提高工作中的技能；如何有效管理时间，合理安排日常工作，让个人的效率最大化；           

课程背景：

在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。

新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。

产品规划为技术研发提供方向和需求输入，产品规划也是前瞻性研发的源头。

对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！

但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题：

战略问题

产品战略如何支撑公司战略？

产品战略有哪些层次？

产品规划如何支撑公司的业务？

组织问题

哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责？市场部门和研发部门，谁应该是主导者？

是否应该设立产品管理部或产品经理岗位？产品规划中的职责是什么？

产品规划需要团队运作吗？如何运作？

流程/方法问题

产品规划过程中，除了领导者的个人判断（或者说“拍脑袋”），有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法？

如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势？

如何收集竞争对手的信息，客观评估竞争对手？

如何结合企业自身的能力和外部市场环境，准确定位目标细分市场？

如何结合需求和技术两个方面的变化趋势，保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力？

如何保证规划的结果——产品路标（Road Map）与产品/技术平台有效结合，在进入产品开发时得到平台的充分支持，实现“多快好省”的开发？

产品规划决策问题

应该由谁对产品规划进行决策？

如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”？

临时的产品开发项目如何决策？是否需要重新规划？

评价与保障机制问题

如何评价产品线的绩效？

如何评价产品规划的团队绩效？

如何保证产品规划团队的有效运作（常态化运作）？

这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程主要开发者屠斌飞先生系汉捷咨询公司的联合创始人、业内著名的产品及研发管理专家，从事管理咨询工作二十年来为几十家企业特别是成长中的企业提供了有效、长期的咨询服务，本课程在汉捷原有的“市场管理及产品规划”理论和丰富实践基础上，进行了开创性的总结和深化，必将为企业的产品规划工作带来新的突破。

课程收益：     

学习本课程将获得以下关键收益：

掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；

帮助企业建立跨部门的产品规划团队：理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；

理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；

掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；

学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；

结合产品/技术平台，形成真正的产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；

学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。

培训特色： 

系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；

咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程；

课程背景：

一般认为创新是一个难以捉摸的东西，没有特定的规则或模式可循，或者需要很高深的专业知识和理论为基础，才能进行创新。事实并非如此，企业不可能每天都去开发革命性的产品，但需要瞄准顾客的“痛点”，对现有的产品进行精心打磨，就能创造出令人尖叫的产品，这就是创新的使命所在。

通过本课程能让受训者掌握多种简单高效的创造性思维模式和产品创新的方法，在此基础之上通过反复模拟演练开启受训者思维、认识，提高思维和创新能力，为今后大幅度提高绩效打下良好的基础。

课程目的：

通过课堂的讲解、分析、练习使学员能够掌握创造性思维方式和产品进行创新的基本方法。

授课方法：

知识讲授、小组讨论、视频演示、角色扮演、情景模拟

课程背景：

21世纪是“快鱼吃慢鱼”的时代！

现代企业的竞争就是“速度”的竞争！！

谁能尽快开发出符合客户需求的产品，谁就是大赢家！！

如何使产品开发周期显著缩短？如何促使企业充分利用外部资源，寻求合作设计、开发和制造的机会，让新产品上市时间更快？

“敏捷化开发”是国外最新提出的着眼于速度竞争的新产品开发管理模式，其基于一系列先进的研发管理方法，采取产品开发与市场投入的速度领先战略，以获得产品开发的时间领先优势，使企业在竞争日趋激烈的环境中获取利益最大化。

软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，加之开发团队分散的工作方式，项目的沟通和平滑管理变得越来越困难。另一方面，如何在多角色分工的情况下，紧扣用户提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。

新的开发方法-敏捷开发，有助于开发人员、测试人员和管理人员更快的适应客户需求的变化，快速的发布和提交版本。使得软件的发布能更快捷的满足客户的需求。

敏捷软件开发过程中，有一些新的开发手段，把开发活动和测试活动结合起来。通过敏捷项目管理，可以更好的发挥团队特长，并行开发，合理控制软件版本，有效地提高生产率。

本课程在介绍了敏捷项目一般管理方法基础上，深入地讨论了如何将敏捷化开发应用于其它行业的产品研发活动，使学员同时掌握以上两种方法，在实际工作中能按照实际情况灵活应用。

讲师具有近二十年软件开发、软件设计、需求分析及项目管理经验，长期战斗在软件项目钱眼，精通SCRUM、极限编程及MSF并用于全公司的项目管理，参加多次CMMI5级评估，并有使用敏捷软件开发通过CMMI评估的案例。讲师有多年的授课经验，讲课深入浅出，注重引导学员思考，善于将主题内容融于简单的例子中，让学员通过体会实例掌握知识。

了解敏捷开发和测试的过程

了解敏捷开发过程中，测试用例的编写和测试的执行过程

介绍如何进行重构

了解敏捷项目管理

测试技术实战，通过大量的实例演示使培训人员能够结合实际项目掌握测试技术在软件测试各个阶段的实际应用。

课程收获

企业收益：

1、确定产品线的使命/愿景/目标，做出正确的财务投资决策；

2、制定出总体性的产品战略规划，降低产品开发的机会成本；

3、培养优秀的产品开发人才，提升产品开发人员的核心能力。

岗位收益：

1、深入领会BLM模型的核心思想，并成功运用于公司的产品战略规划实践中；

2、掌握以市场差距为推动力、以产品战略目标为牵引力的双驱动产品规划方法；

3、学会运用产品战略与规划的运作流程和全套系统化方法，更好地开展规划工作；

4、运用设计业务模式的工具和方法，准确把握市场机会，获得市场成功；

5、掌握由战略规划向战略执行的转化方法，提升组织的战略执行力。

课程特色

1、丰富的案例和经验分享：通过众多的产品规划示例、管理咨询的辅导案例、以及讲师自身的工作经验分享，帮助学员深刻理解每一阶段工具和方法的精髓；

2、全程演练：按照产品战略规划的步骤全程演练，帮助学员切实掌握相应的概念和方法；

3、实用性强：课中模板表单演示，课后赠送相关模板表单供参考，以帮助学员理解掌握BLM方法，并运用于工作中；。

课程背景

可靠性工程应用与落地，一直依赖是企业难点，外有客户压力和要求，但传统可靠性工程体系理论化过强，需大量的数学基础，而且落后于飞速的产品技术发展，很多行业的产品技术已经超越传统可靠性理论范畴，在企业技术人力资源方面，可靠性工程也需要专门背景的工程师进行专项研究，且投入较大，这种情况除大规模公司能够应对之外，其他规模的企业就比较吃力。

本课程采用了九十年代后期诞生的DFX设计家族，而不是传统的美军标/航空航天领域的可靠性体系，和传统的可靠性工程有较大不同，内容独到，但是相互兼容，在课程中，除重点讲述系统化的“正向可靠性工程”之外，作为打基础的内容，也会对传统可靠性工程的方法、技术、整体架构进行讲解分析，提供简洁、精华的学习框架和方法，并提供大量的成套资料，帮助学员对整个可靠性工程的复杂体系快速切入，而不至于感到难以入手。

传统可靠性工程体系以大量数学知识为背景（包括概率统计，线性代数，布尔代数，高等数学），不适合一线技术人员短时间掌握，本课程针对具体产品领域做了改进和完善, 力求贴近企业，贴近技术人员，引入了新颖实用的多项技术方法，系统开发部分为独家提供,包含的案例都以电子电器产品为基础. 这些高效分析与设计方法反过来也可以帮助学员深入

此外,一个很重要的区别在于，传统可靠性工程并没有和企业产品项目路径相结合，也不考虑产品从研发到工艺之间的衔接关系，所有分析和预计都是不考虑产品由制造过程变异对可靠性造成的副作用， 和“质量控制”走了不同的路线，但现今企业环境和交付关系中，质量控制越来越全面包含各种产品要求，甚至很多领域里，质量和可靠性要求是一体化的，要保证产品在一定年限内的寿命预期,由于零部件提前失效不仅受产品内在设计规律的影响,现实中由于材料早期性能情况不理想,很大程度上产生了零件机能的波动,这些波动既有可靠性寿命规律,又有早期变异大造成的影响, 上述三种作用,即设计规律, 寿命规律,质量变异,共同决定了失效率, 在这种比较复杂的情况下, 可靠性设计结合新产品诞生项目路径是比较合适的, 采用正向建设产品的技术途径将可靠性“建设“到产品中去。

所以本次课程的内容将结合各种可靠性工程新方法,兼顾行业新趋势，力求包含汽车、机电、电子、通讯领域的现实情况。 

课程背景：

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：

1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；

2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；

3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；

4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程目标：

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程背景：

几何尺寸和几何公差的英文全称是“Geometric Dimensioning andgeometric Tolerancing”，国内可以理解为几何尺寸和几何公差的规范”。其中包含尺寸标注和几何公差两部分内容，尺寸标注与国标基本相同，几何公差部分是从设计思路、检测过程和功能实现（如装配）的角度出发去设定基准，公差分配，表达对零件的要求,从而降低了制造和测量的难度。

本课程的实用性很强，所以将有若干实用案例（特别是经典错误案例）穿插在整个培训中，这些案例将引导学员剖析GD&T在设计、装配、检测和应用等等方面的优点，让学员理解并学会应用GD&T。

本课程内容等同于ASME Y14.5-2009版标准。

培训目标：

正确解读GD&T的符号、术语、规则及应用方法；

从零件的功能出发，正确选择基准并进行组装的配合分析；

统一形位公差测量和评价的方法，降低制造和检测的难度；

规范产品设计的出图思路；

学会简单的GD&T检具知识。

课程收益：

掌握研发项目管理的体系框架，理解典型项目的管控要点

掌握研发项目规划与排序，将资源计划与项目规划实现匹配

掌握产品研发的成本管理要点

掌握项目群度量与绩效管理方法，从整体上把握项目群的运作状态

掌握立项、计划制定、执行监控、项目提速方法，宏观管控项目

掌握多项目管理手段，确保项目群的顺利运作